某制藥企業(yè)人力資源項目

一、項目名稱(chēng)


某制藥企業(yè)人力資源項目


二、客戶(hù)背景


某制藥企業(yè)致力于藥品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和貿易,不斷推出療效顯著(zhù)、劑型先進(jìn)的藥品,目前既有處于成熟期的業(yè)務(wù)以確保當前業(yè)績(jì)達成,也有處于投入期的業(yè)務(wù)以實(shí)現未來(lái)增量突破,公司處于“承前啟后”階段。未來(lái)兩大挑戰:一如何提升成熟業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額及盈利能力;二加快推動(dòng)投入期業(yè)務(wù)突破以盡早實(shí)現盈利是擺在某制藥企業(yè)面前的業(yè)務(wù)挑戰。


三、客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題


問(wèn)題1:某制藥企業(yè)作為股份公司的生產(chǎn)型公司,需要變革人力資源管理體系,增強公司人才競爭力,支撐公司長(cháng)遠發(fā)展需要,重點(diǎn)是組織及崗位管理、薪酬管理和績(jì)效管理。

問(wèn)題2:隨著(zhù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和人員規模擴張,專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細,能力差異越來(lái)越大,現有的職級劃分過(guò)于粗放,同層面覆蓋太寬,不同工作崗位在能力要求、工作強度、工作壓力等方面的差異性無(wú)法體現,工作積極性難以調動(dòng),薪酬、績(jì)效的激勵效果趨于缺失。

問(wèn)題3:隨著(zhù)崗位專(zhuān)業(yè)化和員工差異化擴大,薪酬體系復雜性增加,原有的薪酬體系難以適應公司發(fā)展,突出表現在外部競爭性不足和內部公平性不夠。

問(wèn)題4:績(jì)效體系約束力不足,不能夠有效激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),存在績(jì)效分配“大鍋飯”現象,對公司績(jì)效完成和長(cháng)遠發(fā)展支撐不足。

問(wèn)題5:崗位、薪酬、績(jì)效缺乏有效聯(lián)動(dòng),形成人力資源管理模塊孤島,人力資源管理模塊價(jià)值無(wú)法發(fā)揮出來(lái),人力資源管理體系整體價(jià)值難以有效實(shí)現。


四、正略咨詢(xún)解決方案


整個(gè)項目正略咨詢(xún)分為以下五個(gè)階段進(jìn)行:

一、診斷調研階段

業(yè)務(wù)理解:理解公司行業(yè)特征、業(yè)務(wù)情況、員工特征等

標桿研究:研究標桿企業(yè)

調研分析:通過(guò)資料研讀、員工訪(fǎng)談等分析行業(yè)、公司戰略、業(yè)務(wù)及管理等狀況

問(wèn)題診斷:挖掘客戶(hù)薪酬績(jì)效的核心問(wèn)題及成因

二、組織及崗位體系優(yōu)化

組織架構優(yōu)化:基于戰略及業(yè)務(wù),優(yōu)化組織架構

職責梳理:根據組織調整情況,完善部門(mén)職責

崗位梳理:基于業(yè)務(wù)及組織,優(yōu)化崗位設置、崗位職責,指導優(yōu)化崗位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)

崗位序列劃分:在崗位梳理的基礎上,對崗位進(jìn)行序列劃分

崗位價(jià)值評估:形成公司崗位價(jià)值體系,建立內部公平

任職資格體系構建:設計職業(yè)發(fā)展通道,制定任職資格標準

三、薪酬體系優(yōu)化

薪酬數據調查:行業(yè)和區域薪酬數據

優(yōu)化薪酬體系:對比外部薪酬,明確公司薪酬策略,優(yōu)化薪酬結構,測算薪酬總額,制定薪酬套改方案

制定薪酬管理制度:建立薪酬預算及管控管理體系

薪酬調整機制:建立與崗位發(fā)展通道相匹配的評價(jià)機制和薪酬調整機制

四、績(jì)效體系優(yōu)化

構建戰略地圖:基于公司戰略,描繪戰略地圖

提煉績(jì)效指標:根據集團發(fā)展要求和公司發(fā)展目標,提煉部門(mén)及崗位績(jì)效指標,形成指標庫

績(jì)效管理體系設計:建立績(jì)效管理體系,保障績(jì)效體系運轉有章可循

撰寫(xiě)績(jì)效管理制度

五、輔導實(shí)施階段

知識轉移、培訓和宣貫

分析存在的問(wèn)題并及時(shí)修訂方案

關(guān)鍵點(diǎn)的集中現場(chǎng)指導

定期回訪(fǎng)

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