組織管控

一、功能概述

改革開(kāi)放至今,我國的大型集團型企業(yè),在經(jīng)歷幾十年的發(fā)展之后,伴隨業(yè)務(wù)規模的持續壯大、分子公司數量持續增多、子公司組合成大型集團等情況的出現,或多或少都面臨著(zhù)集團化管控的問(wèn)題,具體表現包括:一是集團中心定位缺失,大多數集團沿襲大工廠(chǎng)或單一企業(yè)的管理模式;二是集團下屬分子公司眾多,但由于缺少具體分析,同時(shí)存在“控的過(guò)死”和“放的過(guò)寬”兩種情況;三是集團層面的管控資源嚴重不足,造成管理輸出能力不足;四是集團管控的手段和方式缺乏,管控有形式?jīng)]內容;五是集團管控缺少科學(xué)的評估和監控手段,管控效果無(wú)法估量;六是集團管控缺少對事業(yè)部和分公司形態(tài)的業(yè)務(wù)控制模式。

在多年的咨詢(xún)實(shí)踐中,正略咨詢(xún)不僅熟練掌握西方經(jīng)典咨詢(xún)的各種理論和工具,還根據我國國情,在眾多的成功案例中,根據不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)創(chuàng )造出“正略咨詢(xún)集團管控咨詢(xún)模型”“管控模型多要素評估法”“制度體系建設模型”“流程體系建設模型”等適應中國企業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際的獨特先進(jìn)分析方法和實(shí)用策略。在今后的發(fā)展中,正略咨詢(xún)將秉承嚴謹、創(chuàng )新、高效、獨立的工作作風(fēng),以雄厚的實(shí)力和不斷進(jìn)取的精神為中國企業(yè)提供適合企業(yè)特色,帶來(lái)明顯實(shí)際效果的高質(zhì)量管理解決方案,為提升中國企業(yè)集團管控水平貢獻力量。

二、服務(wù)內容

集團戰略規劃梳理。根據集團公司未來(lái)所要達到的戰略目標,正略咨詢(xún)協(xié)助公司梳理企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān),制定集團未來(lái)戰略規劃,明晰業(yè)務(wù)實(shí)施路徑,并建立戰略保障體系,確保戰略順利實(shí)施;

圖1:戰略金字塔

組織管控

集團管控模式設計。根據集團公司的戰略規劃、集分權思路、業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營(yíng)現狀等,正略咨詢(xún)協(xié)助公司確定集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管控模式;

總部功能定位設計。在明確管控模式后,進(jìn)一步明確集團公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條、公司管理鏈條中的作用,明確集團總部需要承擔的核心職能;

法人治理結構設計。根據集團公司整體的戰略發(fā)展需要,與組織結構高效對接,正略咨詢(xún)可為集團公司各機構、各層級建立互相獨立、制衡、協(xié)調的法人治理機制,協(xié)助企業(yè)建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責權限,進(jìn)而實(shí)現法律架構和管理架構之間的相互平衡;

圖2:“三會(huì )一層”治理結構

組織管控


集團組織結構設計。正略咨詢(xún)將基于集團公司戰略、集團公司管控模式、集團公司總部功能定位,調整優(yōu)化總部及下屬機構的組織結構,促使總部的核心職能體現在組織結構中,有效支撐集團公司管控模式,并通過(guò)部門(mén)和崗位設置來(lái)明確職責、權限,實(shí)現各項功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元;

責權體系梳理設計。正略咨詢(xún)通過(guò)梳理集團公司戰略、總部功能、組織結構等關(guān)鍵要素,設計總部和下屬機構之間的決策權、建議權、知情權、審核權,實(shí)現總部與業(yè)務(wù)單元集分權的一致性,明確總部和下屬機構在戰略、預算、風(fēng)控、人資等方面的管理界面和職責權限;

集團考核體系設計。正略咨詢(xún)將針對集團公司對下屬機構的業(yè)績(jì)發(fā)展期望,指導集團公司進(jìn)一步明確對下屬機構的業(yè)績(jì)目標,并借助平衡記分卡等工具科學(xué)設計財務(wù)、業(yè)績(jì)等關(guān)鍵考核指標,確保集團管控能切實(shí)有效運轉。

三、相關(guān)案例

某水電開(kāi)發(fā)企業(yè)標準化管理咨詢(xún)項目

某市屬資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺組織管控優(yōu)化管理咨詢(xún)項目

某大型燃氣集團咨詢(xún)項目

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